In deze column schrijft Arjen Veenstra over zijn ervaringen met contract-, en leveranciersmanagement met betrekking tot samenwerkingen tussen inlenende organisaties en uitzend-, detacherings-, en adviesbureaus. Volgens Arjen levert de samenwerking niet datgene op wat men er in eerste instantie van had verwacht. Hij vraagt zich hardop af hoe dat kan.

Na maanden van onderhandelingen, aanpassingen van contractteksten, vergaderingen over tarieven en niet te vergeten de overeengekomen service level agreements met bijbehorende kritische prestatie indicatoren, is het dan eindelijk zover dat de kurk van de fles champagne kan. De samenwerking tussen, zoals dat zo mooi heet, opdrachtgever en opdrachtnemer is een feit waarbij er een goede besparing is gerealiseerd. Dit heugelijke feit moet natuurlijk gevierd worden met een handtekening van beide partijen op de raamovereenkomst en een glaasje bubbels.

In het hele onderhandelings- of tendertraject hebben diverse medewerkers een duit in het zakje gedaan voor wat betreft de inhoud en specificaties. De overeenkomst heeft een looptijd van 3 jaar waarbij de tariefsopbouw is vastgelegd voor 1 kalenderjaar. Daarnaast liggen er scherpe maar reële prestatie indicatoren die periodiek worden bijgehouden, gemeten en besproken. Theoretisch gezien is het een succesverhaal.

Hoe kan het dan toch dat de meeste van deze samenwerkingen uiteindelijk niet datgene oplevert wat men er in eerste instantie van had verwacht of zelfs leidt tot een regelrechte teleurstelling van één of beide partijen met soms een rechtsgang tot gevolg? En dat terwijl de kurk van de champagnefles nog nat is. Immers de afspraken waren toch duidelijk vastgelegd en door beide partijen bekrachtigd!

In de afgelopen 10 jaar waarin ik werkzaam ben binnen de wondere wereld van uitzend- en detacheringsbureaus heb ik me vaak afgevraagd over hoe het toch kan dat dergelijke trajecten, waarbij veel inspanning, investering en tijd gemoeid gaat, na de ondertekening van de overeenkomst in het slop geraken. En eigenlijk is dit ook niet zo verwonderlijk. De betrokkenen die de kar hebben getrokken zijn vaak direct na het afronden van het traject alweer bezig met een volgende uitdaging. Daarnaast zijn de interne stakeholders weer overgegaan tot de orde van de dag waarbij ze geen tijd hebben voor randzaken. En eigenlijk is er niemand die echt eigenaar is gemaakt van de “samenwerking” binnen de organisatie.

In de meeste gevallen geldt dat over het uiteindelijke beheren van het contract niet of nauwelijks inhoudelijk is nagedacht. Natuurlijk is er in de overeenkomst wel een passage of zelfs meerdere aan gewijd en is overeengekomen dat er periodiek managementrapportages worden opgeleverd. Maar in de praktijk blijkt dat dit een redelijke beheerslast is. Tel daarbij op dat er niet iemand verantwoordelijk is gesteld voor de samenwerking en je hebt het antwoord.

Veel uitzend- en detacheringsbureaus hebben wel degelijk een verantwoordelijke aangesteld voor de “samenwerking” en deze accountmanager of relatiemanager probeert door middel van telefoontjes, mailtjes en bezoekjes contact te houden met zijn of haar klant en daar waar mogelijk te sturen op wat in eerste instantie de bedoeling was. Dit leidt echter veelal tot kleine irritaties en frustraties bij de klant en dus zal ook dit uiteindelijk gestaakt worden.

Het contractmanagement is dus eigenlijk misschien nog wel belangrijker dan het afsluiten van de contracten. Zie het als het bouwen van een groot kantoorpand met technische installaties. In het begin zal alles naar behoren werken en goed verlopen maar als er geen beheer en onderhoud wordt gepleegd op de installaties zullen deze na verloop van tijd mankementen gaan vertonen en uiteindelijk zelfs uitvallen.

Eigenlijk werkt dit bij de samenwerking tussen organisaties en bureaus op dezelfde wijze. De contracten dienen, tezamen met de tarieven, SLA’s, managementrapportages en kwartaalbesprekingen te worden beheerd en “onderhouden”. Dit contractmanagement leidt er uiteindelijk toe dat de geprognosticeerde besparingen behaald worden of zelfs nog groter zijn dan gedacht doordat er een nauwere samenwerking kan ontstaan en er gerichter naar oplossingen wordt gezocht bij gerezen problemen.

Maar hoe gaat dit “beheer en onderhoud” in zijn werk?
Er zijn natuurlijk diverse onderdelen die vastgelegd kunnen worden in de contracten tussen de organisatie en het bureau echter in basis zijn er de volgende punten waarmee rekening moet worden gehouden als het gaat om beheer en onderhoud:

  • Contractmanagement
  • Onderhoud tarieven
  • Rapportages
  • Steekproeven en audits
  • Service level agreements

Door deze stappen zorgt men ervoor dat het contract blijft “leven” en dat de gewenste uitkomsten ook behaald worden.

Nu rest alleen de vraag nog wie dit uit gaat voeren… Ook hier is de vergelijking tussen het contractmanagement en een kantoorpand weer op zijn plek. Het contractmanagement kan zelf worden uitgevoerd als “technische dienst” of worden uitbesteed aan een contractbeheerder als “aannemer”. In beide gevallen ben je er zeker van dat de samenwerking tussen de organisatie en het bureau niet als een nachtkaars dooft.