Een programma om inhuur en recruitment succesvol te veranderen: hoe doe je dat? Drie best practices.

De recruitment- en inhuurfunctie veranderen is een uitdagende klus. Drie grote organisaties rondden onlangs zo’n programma succesvol af. Wat waren daarbij de succesfactoren?

Door de opkomst van de ‘gig-economy’, sterk fluctuerende omzetten, bevindingen van accountants ten aanzien van compliancy, nieuwe wet- en regelgeving of een tekort aan het juiste personeel houden veel organisaties hun recruitment- en inhuurprogramma tegen het licht. Kan het efficiënter? Kan het beter? En welke systemen passen daar dan bij? En wat betekent het voor de organisatie? Hoe krijg je iedereen mee in zo’n veranderproces?

Op korte termijn zijn zulke programma’s meestal bedoeld om rechtmatigheids- en doelmatigheidsvraagstukken op te lossen. Denk aan: besparing, een efficiënter proces of betere compliance. Op middellange termijn helpen ze een organisatie aan betere kwaliteit en beschikbaarheid van personeel. Terwijl op lange termijn de Return on Investment (ROI) juist meer ligt in betere bedrijfsprognoses, planning en budgettering (meer inzicht, control, en intelligentere besluitvorming).

Inhuurvolume tot 500 miljoen euro

Recent rondden wij drie van zulke programma’s af bij organisaties met een jaarlijks inhuurvolume variërend van 80 tot 500 miljoen euro. De doelen, ambitie en context van de organisatie bepaalden steeds wat er in het programma op de agenda stond. Ter illustratie: de eerste organisatie wilde een Managed Service Provider (MSP) contract en implementeren, compleet met een Vendor Management Systeem (VMS) inclusief integraties. De tweede organisatie richtte zich op ontwikkeling en implementatie van een nieuwe inhuurstrategie met dynamische ratecards, terwijl bij de derde organisatie juist de implementatie van een inhuurdesk centraal stond.

Waarom is verandering lastig?

Bij de uitvoering van deze programma’s zijn veel afdelingen en lijnmanagers betrokken. De veranderingen raken immers de hele organisatie. Ter illustratie een opsomming van de personen en afdelingen die waren betrokken bij de invoer van het “MSP/VMS-programma”: de projectgroep, adviseurs, meer dan 2 directieleden, ruim 400 lijnmanagers, een HR-directielid en HR services, IT security, Facility Management (toegang), IT architecten, een extern bureau voor de beheer van de automatisering, een beheerder van het ERP-systeem, Finance, en Procurement. En dan ook nog eens: 60 externe bureaus.

Drie voorwaarden voor succes van een programma

Als een programma een duurzame verbetering oplevert, kan het een succes worden genoemd. Het resultaat is dan een gemeenschappelijk bereikt doel, samenwerkende afdelingen, veranderingen van binnenuit, een organisatiebreed draagvlak en een positieve ROI. Met andere woorden: een duurzame verbetering met de wens van betrokkenen om het resultaat vast te houden.
Uit de evaluatie van de afgeronde drie programma’s concluderen wij dat drie aspecten van wezenlijk belang zijn geweest in de wijze waarop deze organisaties het hebben aangepakt:
–      co-creatie bij de uitwerking van de strategie en aanpak;
–      de juiste synergie vinden tussen stafafdelingen en business en
–      het betrekken van de hele keten.

#1 Co-creatie

Alle drie organisaties hebben de strategische opties en aanpak vooraf besproken met de belangrijkste inhurende managers, directeuren en stafafdelingen in hun organisatie. Op basis van hun informatie is de strategie, oplossingsrichting en aanpak op maat toegesneden op de organisatie. Daarna zijn de opties ter besluitvorming voorgelegd aan de directie met “voice-over” van de betrokkenen. Door de gesprekken begon de verandering ook meteen, omdat mensen vroeg in het proces waren betrokken. Zodoende nam de directie een gedegen besluit. Dit alles had een positief effect op de implementatie en acceptatie van de veranderingen.

#2 Synergie tussen stafafdelingen en business

Stafafdelingen bepalen enerzijds de kaders en zijn anderzijds ondersteunend aan de business. De opdrachtgevers van de programma’s van deze drie organisaties dachten fundamenteel na over de juiste balans/synergie alvorens zij opdracht gaven tot uitvoering.

In alle drie programma’s kreeg het projectteam al in de analysefase opdracht om workshops te organiseren en gesprekken te voeren met managementleden en lijnmanagers. De tone of voice en inhoud van de gesprekken waren zeer goed voorbereid. De juiste balans vinden bleek mogelijk omdat de betrokken mensen vanuit het algemeen belang naar een bepaald vraagstuk gingen kijken, en de deelnemers moeite deden om elkaars taal te begrijpen.

De opdrachtgevers hebben dan ook (écht) geluisterd naar de input van de lijnmanagers, directeuren en andere stafafdelingen. De strategie en aanpak zijn op basis van deze input aangescherpt. Na dit proces toonden de opdrachtgevers daadkracht en vastberadenheid richting directie, andere stafafdelingen, business en het projectteam zodat ze de gezamenlijk bepaalde koers ook konden inzetten en vasthouden.

#3 De hele keten betrekken

Bij alle genoemde programma’s waren meerdere stafafdelingen betrokken (bijvoorbeeld IT architecten, Procurement, IT beheer, Security & Access, Finance, Recruitment, Compensation en Benefits) en de inhurende managers. De uitgewerkte strategische opties en aanpak zijn in eerste instantie op directieniveau besproken. Na een eerste principebesluit zijn de “end to end”-processen met het bijbehorende IT-landschap in meer detail uitgewerkt door functionarissen van de betrokken afdelingen. Daarna volgde het definitieve “uitvoeringsbesluit” door de stuurgroep en/of directie.

Deze aanpak is ‘niet te doen gebruikelijk’, zeker niet in dit type organisaties. Maar juist bij grote organisaties met veel afdelingen, is het belangrijk om tijdig samen te gaan zitten, het erover te hebben en elkaars positie te leren begrijpen. De directie neemt hierdoor een beter besluit. Door de juiste stafafdelingen vroeg te betrekken verloopt de implementatie ook een stuk vlotter. Je hebt elkaar in de uitvoeringfase echt nodig.

Garantie op succes?

Is dit dan hét recept voor succes? Nee, hoewel alle drie onderdelen belangrijk zijn, is voor een duurzaam resultaat nog meer nodig. Zo moeten de teamleden bijvoorbeeld ook over voldoende inhoud en expertise beschikken om de juiste oplossingsrichtingen te schetsen. De implementatie en veranderaanpak moet bovendien aansluiten bij de cultuur van de organisatie, en de teamleden moeten de juiste persoonlijke/zakelijke bagage (senioriteit) meenemen om écht in gesprek te komen met de business, weerstand te kunnen duiden en tijdig en correct te beantwoorden.

Daarnaast bleek het raadzaam om een verandertraject ‘enigszins apart’ te positioneren van de dagelijkse operatie. Dat geeft focus, en kan zorgen voor snelheid in het doorvoeren van veranderingen. Tenslotte is het de kunst om programma’s zo klein als mogelijk te maken, en zo groot als nodig. Met de juiste aanpak is overal verandering mogelijk, dat bewijst de ervaring van deze klanten.

Deze column is geschreven door Maggie Ammerlaan (Senior Adviseur / Programma Manager Total Workforce Management) en Corné van der Linde (Oprichter en Partner) bij Labor Redimo.

Maggie is als Programma Manager op dit moment betrokken bij ABN AMRO Bank en Royal Schiphol Group. Corné is op dit moment als Senior Adviseur betrokken bij SABIC, Koninklijke BAM Groep en Ahold Delhaize.

Over Labor Redimo

Labor Redimo ontwerpt en implementeert programma’s op het gebied van externe inhuur, recruitment en onboarding van personeel. Met onze specifieke kennis en ervaring helpen wij organisaties uit de publieke en private sector bij het ontwikkelen en implementeren van op maat gemaakte innovatieve werving- en inhuurstrategieën (voor zowel vast & flex). Labor Redimo is volstrekt onafhankelijk. Dit geeft zekerheid dat voorgestelde oplossingen volledig in het belang zijn van onze opdrachtgevers. 

About the Author:

Bertrand helpt organisaties met hun wervingsstrategie, inhuurstrategie, de inrichting van arbeidspools, SPP, integrale wervingstrategie vast/flex, complexe onderhandelingen en compensation & benefits voor vast|flex.

Geef een reactie