John D. Halamka is ex-consultant én is CIO van een grote Amerikaanse zorgorganisatie die vaak adviseurs inhuurt. Hij weet wat goede van slechte consultants onderscheidt.
Dit zijn enkele van Halamka’s inzichten over wat goede en slechte consultants kenmerkt:
Projectscope. Goede consultants leveren producten waar de cliënt mee aan de slag kan zonder aangewezen te zijn op follow-upwerk door de consultant. Slechte consultants zijn ‘zelfvermenigvuldigend’: zij hebben allerlei trucs die ervoor zorgen dat de cliënt nóg meer diensten bij ze afneemt.
Kennisoverdracht. Een goede consultant draagt cliënten gespecialiseerde kennis over waar zij zelfstandig mee verder kunnen in hun operationele en/of strategische werkzaamheden. Slechte consultants lenen het horloge van de cliënt om hem te vertellen hoe laat het is: zij leveren een powerpoint van de bestaande organisatiekennis zonder daar iets aan toe te voegen.
Organisatiedynamiek. Goede consultants bouwen bruggen tussen interne teams en versterken de commmunicatie tussen groepen. Slechte consultants zoeken naar interne scheuringen waar zij van kunnen profiteren, creëren onenigheid tussen teams en zorgen ervoor dat teams elkaar gaan tegenwerken – zodat de organisatie afhankelijker van hen wordt.
Praktische aanbevelingen. Goede aanbevelingen zijn gebaseerd op feiten, zijn opgesteld op basis van algemeen geaccepteerde normen, zijn geprioriteerd naar relatieve waarde en houden rekening met de middelen en tijd van de organisatie. Slechte aanbevelingen ontberen diepte en feitelijke details, zijn gebaseerd op slecht uitgevoerde vraaggesprekken, zijn gericht op onderdelen in plaats van systemen en/of proberen onzekerheid en twijfel te creëren.
Kwaliteit van het geleverde werk. Goede consultants leveren innovatief, oorspronkelijk werk, op maat van de cliënt gesneden, waarbij een echte inspanning is geleverd op basis van toewijding en deskundigheid. Slechte consultants hergebruiken materiaal van andere cliënten. De omvang van het geleverde werk wordt met prietpraat kunstmatig groter gemaakt. Inhoudelijk gezien kan de cliënt er weinig mee en is het geleverde werk te algemeen en te weinig gerelateerd aan de specifieke details van de organisatie.
Managen van projectrisico. Goede consultants identificeren de reële risico’s voor het project en doen aanbevelingen (of ontwikkelen) voor oplossingen. Slechte consultants maken zich drukker om hun reputatie dan om projectrisico’s.
Respect voor het organigram. Goede consultants voeren werkzaamheden alleen uit op verzoek van de projectsponsors en respecteren de chain of command en de hiërarchie. Zij treden alleen in contact met het senior management als projectsponsors ze daartoe opdracht geven. Slechte consultants proberen zich in de organisatielaag boven die van de projectsponsors te werken. Hun doel: meer werk binneslepen en de organisatie afhankelijker van hen maken.
Consistentie. Goede consultants communiceren transparant, open en eerlijk met alle betrokkenen in de organisatie. Slechte consultants vertellen elke betrokkene een ander verhaal met als doel ondersteunend en behulpzaam over te komen. Deze schijnbetrouwbaarheid wordt gebruikt om zwakke punten te vinden en de cliënt afhankelijker te maken.
Nog meer verschillen tussen goede en slechte consultants: John D. Halamka – Good consultants, bad consultants.
Bron: Management en Consulting