‘Advies over inhuur draait vaak om iets veel groters’

Home/Flexibilisering, Verhouding vast| flex, Werving van personeel/‘Advies over inhuur draait vaak om iets veel groters’

‘Advies over inhuur draait vaak om iets veel groters’

Uit de hand gelopen inhuurkosten kunnen soms letterlijk het voortbestaan bedreigen. Bij jeugdzorginstelling Intermetzo werd dat onheil ternauwernood afgewend. Al was daarvoor wel iets meer nodig dan een ‘simpel’ inhuuradvies.

Met ruim 2.000 medewerkers is Intermetzo een van de grootste jeugdzorginstellingen van Nederland. De medewerkers verlenen er dagelijks zorg aan jongeren, kinderen met meervoudige complexe problemen. Het gaat om de ‘zwaarste van de zwaarste’ gevallen, zegt Steven de Bruijn, die namens Labor Redimo de organisatie een tijdlang adviseerde over hoe om te gaan met het inhuurvraagstuk.

Toen hij eind 2014 benaderd werd om mee te denken, kende de jeugdzorgorganisatie een aantal problemen. ‘Zo was er vanuit teams veel onrust over de beschikbaarheid van flexkrachten’, aldus De Bruijn, ‘en vanuit flexkrachten onrust omdat zij of te pas en te onpas gebeld werden of juist nooit iets hoorden’.

Naast de vaste teams per locatie werkte de organisatie met twee flexpools met zo’n 100 tot 150 zelfstandige pedagogisch medewerkers, die over alle verschillende locaties konden worden ingezet. Dat kostte niet alleen heel veel werk, vertelt De Bruijn. Als het na een paar keer bellen niet lukte iemand uit de pools te vinden, werd ook snel het uitzendbureau gebeld. ‘Daardoor liepen ook de uitzendkosten behoorlijk op.’

Zelfsturende teams

Dit werd mede veroorzaakt doordat medio 2014 een systeem van zelfsturende teams was ingevoerd. Voorheen waren het de teamleiders die per locatie de roosters maakten. Maar toen er zelfsturende teams kwamen, werden die ook zelf verantwoordelijk voor het inroosteren. Het werd daardoor steeds moeilijker grip te houden op de inhuur.

Om tot een oplossing te komen, deed De Bruijn eerst veel interviews in de verschillende teams. Het idee dat teams zélf verantwoordelijk moesten blijven, was daarbij het uitgangspunt van de exercitie. En daar werd uiteindelijk gelukkig ook de oplossing gevonden, vertelt hij. ‘Aan elk team hebben we gevraagd: met welke twee pedagogische medewerkers zou je het liefst willen werken? Daarnaast vroegen wij de pedagogisch medewerkers in de pools in welke teams zij zelf graag wilden werken. Vervolgens keken wij welke teams op dezelfde locatie met dezelfde doelgroep werkten en maakten wij clusters van vier tot zes teams. Ieder cluster kreeg 8 tot 10 mensen om te bellen uit de flexpool, in plaats van alle 150.’

Niet elke week een ander gezicht voor de neus

Dat was een stuk overzichtelijker. Niet alleen voor de teams, ook voor de betrokken pedagogisch medewerkers in de flexpools. Zij kregen op hun beurt nog maar 6 teams toegewezen, allemaal op dezelfde locatie. Dat zorgde voor rust op de groepen, blikt De Bruijn terug. ‘In plaats van dat deze mensen de ene week in Zutphen zaten, en de andere week in Zeist, konden ze nu een locatie veel beter leren kennen. Dus niet alleen de regels, maar ook de kinderen in zo’n instelling. Dat is ook voor die kinderen heel goed, want die hebben dan niet elke week een ander gezicht voor hun neus.’

Extra rust werd gecreëerd door een duidelijk groeipad te formuleren voor de zelfstandige pedagogische medewerkers. De flexpool werd daarvoor opgedeeld in drie groepen. Er was een groep ‘pedagogisch medewerkers in opleiding’, een groep net afgestudeerden en een groep bestaande uit meer ervaren rotten.

Ander financieringsmodel

Daarmee was een oplossing gevonden voor de problemen met de flexpools. Maar er bleek onderliggend nog een veel urgenter probleem te zijn. In 2014 kreeg de instelling te maken met een heel nieuw financieringsmodel. Voorheen financierde de Rijksoverheid de jeugdzorginstellingen vóóraf, op basis van het aantal bedden. Nu werden de gemeentes verantwoordelijk, die alleen áchteraf financierden, op basis van de werkelijke bezetting. Als dan bijvoorbeeld maar 5 van de 8 bedden bezet zijn, heeft de instelling meteen een financieel gat. ‘Want het zijn wel instellingen waar je 24/7 bemensing moet hebben’, aldus De Bruijn. ‘Bijna alle teams gaven meer geld uit dan dat er met het nieuwe financieringsmodel binnenkwam.’ De te hoge uitgaven werden met name veroorzaakt doordat personeel niet efficiënt werd ingezet.

Individuele analyses

Een directielid riep daarop een projectteam in het leven, waarin naast het directielid zelf een HR-adviseur, iemand van Finance en De Bruijn namens Labor Redimo plaatsnamen. ‘Om inzicht te krijgen interviewden we nogmaals alle 60 pedagogisch medewerkers die verantwoordelijk waren voor het maken van de teamroosters en maakten we per team individuele analyses; hoeveel vaste pedagogisch medewerkers werken er? Is dat genoeg om een gezond rooster te draaien? Waarom wordt zoveel flex ingezet? Wat zou de maximale inzet mogen zijn op basis van inkomsten? Deze analyses bespraken wij vervolgens met de roosteraars en verantwoordelijke directieleden.’

Een echte cultuurverandering

Volgens De Bruijn ging het bij Intermetzo niet alleen om een aanpak van een kostenoverschrijding, maar om een echte cultuurverandering. ‘De raad van bestuur heeft de teamleiders en de roostermakers op verzoek van de projectgroep toegesproken. Daarnaast bespraken wij iedere maand de personeelsinzet en gaven wij tips om tot een gezonde inzet te komen. Na een aantal maanden zagen we gelukkig steeds meer teams ‘in het groen’ raken. Dat bespraken we en dat succes werd gedeeld.’

Het bijzondere, zegt hij terugkijkend; ‘We werden betrokken onder het mom van: jullie hebben verstand van flexpools en uitzendwerk, willen jullie eens meekijken hoe we dat beter kunnen doen? Maar uiteindelijk blijkt het probleem zoals zo vaak veel dieper te liggen: hoe zet je überhaupt je personeel zo efficiënt mogelijk in? Je kunt dan heel sec strakke roosters gaan maken, maar daar los je het probleem niet mee op. Als je 200 mensen van hot naar her stuurt, dat werkt ook niet in een instelling als deze. Dan is echt een meeromvattende analyse nodig. Ik ben er trots op daaraan een bijdrage te hebben mogen leveren.’

Door | 2017-06-22T08:28:38+00:00 juni 22nd, 2017|Flexibilisering, Verhouding vast| flex, Werving van personeel|0 Reacties

About the Author:

Siep helpt organisaties met hun wervingstrategie, opstellen van tenderdocumenten, onderhandelingen, contractmangement en compensation & benefits.

Geef een reactie