HR moet terug naar de bron

De laatste tijd denk ik vaak na over de term “Human Resources”. Wat houdt het nu eigenlijk in?
Hoewel ik geen enkele HR medewerker hiermee tekort wil doen, wordt door de buitenwacht de term vaak geassocieerd met een staf afdeling, die vaak administratief en randvoorwaardelijk bezig is. Waar het gaat om het volgen van de regels, formatieplaatsen en zijn de ontwikkelpaden gericht op de medewerkers in eigen loondienst.

Maar waarom? En welke gedachte zit daar nu eigenlijk achter?
De wijze zoals het nu vaak in de praktijk is ingevuld, suggereert een bepaalde maakbaarheid. Een gedachte dat medewerkers een grondstof zijn voor een eindproduct of -dienst. Dat komt ook terug in de, veelal Amerikaanse, termen die gebruikt worden. Zoals Workforce Management, Talent Management, Human Supply Chains, eventueel Total Workforce Management als men de externen ook meeneemt. Gedacht vanuit een structuur die sterk productie gerelateerd is. En in de praktijk ook nog eens gevangen wordt gehouden in de rigide krochten van de ERP (Enterprise Resource Planning) systemen, zoals SAP, etc. De systemen worden een doel op zich.

Maar is dit nu wel een juiste invulling van de term Human Resources?
Als ik zie in de praktijk hoe het werkt in organisaties, heb ik niet het idee dat organisaties er gelukkig mee zijn. De werknemers niet, de managers niet, en ook veel HR afdelingen zelf niet!

Arbeid in organisaties is erg complex en rigide geworden
Er is sprake van een vorm van verzuiling van arbeid in organisaties. Indien een lijnmanager bijvoorbeeld een vacature heeft, kan deze soms tot wel vijf verschillende loketten langs om deze ingevuld te krijgen. Aparte ingangen voor vast, extern, Management Development, Opleidingen, boventalligen, etc, etc. Hierdoor is er geen sprake van een integrale aansturing op in- door- en uitstroom.

Organisaties zijn ook rigide geworden.
Organisaties én werknemers zitten vast in loongebouwen, functiehuizen, functie, formatieplaatsen en arbeidsvoorwaarden. Hierdoor is er beperkte mobiliteit bij de vaste medewerkers. Talenten stranden al bij de voordeur of verlaten vroegtijdig de organisatie.

Voorbeeld
Een voorbeeld is het inzetten van een nieuwe medewerker. Eerst moet een formatieplaats worden geregeld, daar zit een contractvorm aan vast en op basis daarvan wordt een vacature/aanvraag uitgezet. Om dit in een perspectief te plaatsen een vergelijking. De arbeidsmarkt wordt soms vergeleken met een vijver. Vanuit die vijver zijn twee kanalen gegraven. Een voor medewerkers in loondienst, een ander voor medewerkers niet in loondienst, externen. Die kanalen monden weer uit in allerlei verschillende subkanaaltjes van contractenvormen (OT, BT, oproep, min-max, uitzenden, detacheren, zzp, interim, payroll, etc.). En in een van die subkanalen wordt dan de hengel uitgehangen om de beste kandidaat te zoeken. Het is dan ook maar zeer de vraag of de organisatie in dat ene kanaal dan wel de beste kandidaat binnenhaalt voor het werk dat moet gebeuren.

Vlucht naar Flex
Het gevolg van dit alles is dat organisaties in steeds mindere mate beschikken over ademend vermogen en organisatorische flexibiliteit. En managers en medewerkers niet tevreden zijn. Om toch de organisatiedoelstelling te halen, zien we in de praktijk een vlucht naar verdere flexibilisering door inzet van externen. Men heeft dan bijvoorbeeld “Liever kosten dan headcount (FTE)”. Of men gaat inhuren omdat de eigen arbeidsvoorwaarden (bijv. de pensioenregeling) te duur zijn.  De inefficiëntie op instroom is dan ook groot. Hierdoor ontstaan veel meer wisselingen dan nodig, met hoge inwerkkosten voor nieuwe medewerkers en externen als gevolg. En een onbalans in de verhouding vast / flex. Ook wordt de planningshorizon steeds korter. Wat weer zorgt naar een verdere vlucht naar ad hoc inleen. Hiervan zijn de tarieven weer hoger, waardoor de kosten stijgen. Terwijl de budgetten onder druk staan.

Verdere verkramping
De reactie is vaak nog meer regels, voor zowel vast als flex, waardoor een steeds verdere verkramping ontstaat. Organisaties zitten dan ook in een neerwaartse vicieuze cirkel. En dat terwijl steeds meer organisaties als gevolg van de economische reset van de afgelopen jaren zich bewust zijn van het feit dat het verstandig is om hun organisatie flexibel in te richten.

Tijd om anders te denken
Het lijkt dan ook hoog tijd om ànders te gaan denken over hoe het anders kan. Over het integraal organiseren van arbeid in een organisatie. En hoe betere oplossingen gevonden kunnen worden. Een belangrijke voorwaarde hiervoor is dat niet op voorhand al wordt bepaald wat de contractvorm moet zijn, naar “vast” óf “flex”. Maar naar alle werkenden in de organisatie, ongeacht op welke wijze afgerekend wordt voor arbeid. Het moet gaan om de afweging welke persoon waar op de juiste plek zit, voor de organisatie maar ook voor zichzelf!

HR heeft andere lading nodig
Om hier goed over na te kunnen denken zou Human Resources een heel andere lading en inhoud moeten krijgen. Mensen in een organisatie zijn veel meer dan een bron voor werkkracht, een “resource”. Ze zijn ook de bron van denkkracht, van intellect en innovativiteit, van inspiratie, van inventiviteit, van het oplossen van problemen, van de samenwerking in de organisatie. En wellicht het allerbelangrijkste, ze zijn de bron van de cultuur in de organisatie. En dat is de belangrijkste onderscheidende factor die je kan hebben in de huidige wereld. De belangrijkste taak die organisaties hebben voor de komende jaren is om de transitie te gaan maken. Om te zorgen dat het denken omgaat. Van het invullen van HR als een stafafdeling die werkt op basis van eigen loondienst en reactief faciliteert, naar het organisatie breed, proactief mogelijk maken dat mensen bereid zijn om hun bronnen samen te delen. Zonder vast te zitten aan schotten tussen verschillende staf- en lijnafdelingen en allerlei randvoorwaardelijke zaken, zoals contractvormen, formatieplaatsen, etc. Zonder te denken in eigen loondienst of externen. Om samen een succes te maken van de eigen organisatie.

Het denken over Human Resources moet terug naar de bron.
En arbeid integraal gaan organiseren (waaronder de werving en inhuur van personeel).

About the Author:

Bertrand helpt organisaties met hun wervingsstrategie, inhuurstrategie, de inrichting van arbeidspools, SPP, integrale wervingstrategie vast/flex, complexe onderhandelingen en compensation & benefits voor vast|flex.

Geef een reactie